Kapitel 7 von 9 ca. 2 Minuten
Es gibt gute Gründe zu vermuten, dass die gesellschaftliche Regeltrance der männlichen Dominanz nicht nur ungerecht ist, sondern auch zunehmend dysfunktional – im Sinne der eigenen Ziele, die sie zu verfolgen vorgibt.
Denn was zeigt die Forschung der letzten Jahrzehnte? Dass die Eigenschaften, die traditionell als „weiblich" galten und deshalb in Führungskontexten abgewertet wurden – Empathie, Kooperation, das Zuhören-Können, emotionale Intelligenz, Bereitschaft zur Verletzbarkeit – genau die Eigenschaften sind, die in komplexen, vernetzten, schnell verändernden Umgebungen Führungserfolg ausmachen. Nicht statt analytischer Klarheit und Entscheidungsstärke – sondern gemeinsam mit ihr.
Hypnosystemisch ließe sich sagen: Die Problemtrance der heroischen Führungskultur produziert zunehmend Lösungen, die das Problem stabilisieren. Eine Organisation, die Kontrolle über Verbindung stellt, Durchsetzung über Kooperation, Antworten über Fragen – diese Organisation verliert an kollektiver Intelligenz, an Lernfähigkeit, an Resilienz.
Und dennoch bleibt die Regeltrance. Sie bleibt, weil Regeltrance nicht durch Einsicht verschwindet. Sie verschwindet durch den mühsamen Prozess, neue Muster einzuüben, neue Verhäkelungen herzustellen, bis diese neuen Verbindungen stabiler werden als die alten.
Sie bleibt auch deshalb, weil diejenigen, die von der Regeltrance profitieren, oft nicht bemerken, dass sie profitieren. Das ist keine Frage böser Absicht. Es ist die Eigenschaft jeder Regeltrance: Sie erscheint denen, die in ihr schwimmen, als das Wasser.
Und sie bleibt, weil eine tiefe, gesellschaftlich eingeschriebene Regeltrance nicht nur externe Strukturen prägt, sondern internalisiert wird. Frauen, die in Führungspositionen aufsteigen, passen sich oft dem heroischen Führungsbild an – nicht weil sie es wollen, sondern weil die Kosten der Abweichung zu hoch sind. Und Männer, die anders führen wollen, stoßen auf dasselbe Problem: Die Regeltrance belohnt, was sie belohnt.