Kapitel 2 von 8

Was ist Macht – eine hypnosystemische Annäherung

In den meisten Organisationen wird Macht nicht als Thema behandelt. Sie ist einfach da – in Organigrammen, in Entscheidungsprozessen, in dem, wessen Meinung zählt und wessen nicht. Macht ist wie Luft: Man bemerkt sie erst, wenn sie fehlt – oder wenn sie einem die Luft abschneidet.

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Der erste Schritt hypnosystemischen Denkens ist es, genau hinzuschauen, was hier eigentlich passiert.

Macht ist, aus dieser Perspektive, keine Eigenschaft von Personen. Sie ist kein Charakterzug, den manche haben und andere nicht. Macht ist ein Muster – genauer: ein Muster in der Organisierung von Aufmerksamkeit, Kommunikation und Entscheidung. Gunther Schmidt beschreibt Organisationen als lebende soziale Systeme, in denen Muster und Regeln für Kommunikation, Beziehungsgestaltung und Entscheidungsprozesse ein quasi eigenständiges Leben entwickeln. Sie werden von Menschen gemacht – und wirken dann wieder massiv auf diese Menschen zurück.

Dieses „Eigenleben" ist der Schlüssel zum Verständnis von Macht in Organisationen.

Denn wenn Macht ein Muster ist, dann ist die entscheidende Frage nicht: Wer hat die Macht? – sondern: Welche Regeln organisieren, wessen Wirklichkeitsdefinition gilt? Wessen Aufmerksamkeitsfokus bestimmt, was als wahr, richtig und möglich erlebt wird?

Hier kommt ein weiterer zentraler Begriff ins Spiel: die Regeltrance. Jede Gruppe, jede Organisation, jede Gesellschaft entwickelt Regeln – explizite und implizite –, nach denen sie funktioniert. Diese Regeln sind oft so selbstverständlich geworden, dass niemand sie noch bewusst wahrnimmt. Man folgt ihnen, ohne zu wissen, dass man ihnen folgt. Und man zahlt einen Preis, wenn man abweicht – auch ohne dass jemand explizit eine Strafe verhängt.

Regeltrance ist Macht ohne Gesicht. Sie ist die wirksamste Form von Macht, weil sie sich als Normalität verkleidet.

Ein Beispiel: In vielen Organisationen gilt es als selbstverständlich, dass Führungskräfte Stärke zeigen, schnelle Entscheidungen treffen und Lösungen liefern. Wer zweifelt, fragt oder sagt „ich weiß es nicht", wird – oft unbewusst – als weniger kompetent wahrgenommen. Diese Regel steht nirgendwo geschrieben. Aber sie wirkt. Sie wirkt auf das Verhalten der Führungskraft, die sich diesem Bild anpassen muss. Sie wirkt auf die Mitarbeitenden, die lernen, keine unbequemen Wahrheiten zu berichten. Und sie wirkt auf die Organisation insgesamt, die damit systematisch Informationen verliert, die sie für gutes Entscheiden bräuchte.

Das ist Regeltrance als Machtstruktur – und sie betrifft alle: die Mächtigen genauso wie die weniger Mächtigen.