Macht im System

In den meisten Organisationen wird Macht nicht als Thema behandelt. Sie ist einfach da – in Organigrammen, in Entscheidungsprozessen, in dem, wessen Meinung zählt und wessen nicht. Macht ist wie Luft: Man bemerkt sie erst, wenn sie fehlt – oder wenn sie einem die Luft abschneidet.

Wenn man verstehen will, wie Macht in Organisationen tatsächlich wirkt, reicht es nicht, das Organigramm zu betrachten. Das Organigramm zeigt die formale Struktur – wer wem offiziell unterstellt ist, wer Entscheidungsbefugnis hat. Was es nicht zeigt, ist die tatsächliche Machtarchitektur: Wessen Interpretation der Lage sich durchsetzt. Welche informellen Koalitionen existieren. Wer wirklich bestimmt, was als Problem gilt – und was nicht.

Führungskräfte befinden sich in einer genuinen Spannung, die selten so klar benannt wird, wie sie verdient: Sie haben formale Macht und Verantwortung – und sollen gleichzeitig Autonomie und Eigenverantwortung der Menschen fördern, die ihnen unterstellt sind.

Beginnen wir mit einer unbequemen Frage: Wer bin ich, um über Macht zu schreiben?

Hier möchte ich einen Gedanken einführen, der manchmal Widerstand erzeugt – und den ich deshalb sorgfältig formulieren möchte.

Wer in oder für Organisationen der Sozialwirtschaft arbeitet – in der Pflege, der Jugendhilfe, der Eingliederungshilfe, der Beratung – kennt eine spezifische Machtspannung, die in allgemeinen Managementdiskussionen selten auftaucht.

Am Ende eines Textes über Macht wäre ein klassisches Fazit eine merkwürdige Wahl. Ein Fazit würde suggerieren, dass die Sache nun klar ist – dass wir wissen, wie Macht funktioniert und was dagegen zu tun ist.